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成功管理者的“八项基本原则” 把老板和员工装在一条船上

关键词: 管理者
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  如何做好管理者:

  做好管理理者首先要自律然后才能律人,管理者最重要的是开通良好的沟通渠道,广纳声音。管理者还要学会放权,要学会人理想。

  作为一个管理者,在开始管理别人、行使管理职权之前,首先要学会自我管理,这是管理者的首要任务和做好管理工作的前提条件。在学习和实践后体会到,做好自我管理的要坚持以下“八项基本原则”:

  ——目标原则。

  每个人都曾有一个愿望或梦想,也会有工作上的目标,但经过深思熟虑制定自己的生涯规划的人并不多。生涯规划的实现,需要强有力的自我管理能力。有目标的人和没有目标的认识不一样的。在精神面貌、拼搏精神、承受能力、个人心态、人际关系、生活态度上均有明显的差别。通过同学聚会,分析成败的原因,可明显的看出这一点。早定生涯目标并坚定不移地为之奋斗,后才不会后悔!

  ——效率原则。

  浪费时间就等于浪费生命,这道理谁都懂得。但是,我们每天至少有1/3的时间做着无效工作,在漫漫的浪费自己的时间和生命!所以,要分析、记录自己的时间,并本着提高效率的原则,合理安排自己的时间,在实践中尽可能的按计划贯彻执行。坚持下来,你会发现,你的时间充裕了,你的工作自如了,你的效率提高了,你的自信增强了。

  ——成果原则。

  自我管理也要坚持成果优先的原则。做任何工作时,都要先考虑这项工作会产生什么样的效果,对目标的实现有什么样的效用。这是安排自我管理的工作顺序的一个重要原则。与成果关系不大的事,交给别人干好了。

  ——优势原则。

  充分利用自己的长处、优势积极开展工作,从而达到事半功倍的效果。这是自我管理的一个非常重要的原则。人无完人,你不可能消灭自己的缺点,全剩下优点。那你就是神,不是人了。

  ——要事原则。

  做工作分轻重缓急,重要的事情先做。 在ABC法则中,我们把A、重要的工作放在首先要完成地位置。在自我管理中,A类、重要的工作就是与实现生涯规划密切相关的工作,要优先安排,下大力气努力做好。

  ——决策原则。

  一是决策要果断,优柔寡断是自我管理的大忌。想好了就要迅速定下来。二是贯彻要坚决。不管遇到多大阻力,都要坚定不移的贯彻到底。三是落实要迅速。定下来就要迅速执行,抓住时机,努力工作。

  ——检验原则。

  实践是检验真理的标准,自我实践的目标正确与否,需要实践来检验。要坚持“以人为镜”,及时收集、征求同事们的意见和建议,检查自我管理的实际效果。

  企业不仅仅是一个出资人盈利的“组织”,更应该成为对利益相关者负责的“社区”

  这一阵子,不少媒体在谈到战略、组织与人力资源的时候,都引用了学者彭剑峰论述“成长型”企业遇到的管理瓶颈时说过的话:“老板是天上越飞越高的鸟,而员工是地上越跑越累的驴(有些媒体也写成‘马’),到最后,鸟和驴再也找不到共同语言。”

  老实说,本人认识彭老师已经许多年了,几年前,就亲耳听他发表过这样言论,可为什么如今的媒体还是拿着这句“老话”乐此不疲呢?我想,这不赖我们的媒体“孤陋寡闻”,而是我们的企业,在有关战略制定与执行方面,老板与员工依然是一个矛盾体。

  几年前,本人在一家民营机构任副总裁,老板是毛的崇拜者,也同样有着令人钦佩的高瞻远瞩的视野和百折不挠的精神,记得他经常用毛主席的一句诗“可上九天揽月,可下五洋捉鳖”来鼓励我们这些部下要跟上他的战略眼光和步伐。然而,并不是所有的人都能跟得上的。

  机构下面有一家科技公司,经营状况一直不甚理想,员工队伍也出现了不稳定的情况,老板组织机构高层与该公司的所有员工对话,找出公司业绩不佳的症结。对话中,相当多的员工反映,对公司的战略以及商业模式不了解,进而对完成业绩目标没有信心。老板对此言论大不以为然,在他看来,公司是一个以盈利为目标的“组织”,在这个组织中,老板与员工应该各司其职、各谋其政,战略以及商业模式的规划是老板制定的,而员工的首要职责是做好自己分内的事,也就是所谓“执行”。

  他进而指出,中国许多“成长型”企业遇到的管理问题就是组织中人员职责的混乱,执行力不强,老板成天被具体的事情羁绊着,在干普通员工的事,而员工则成天在思考老板的事情,好高骛远,不干自己该干的事。其结果必然是工作效率低下,业绩的下滑。最后,老板出钱,给每一位员工发了一本书,叫《执行--如何完成任务的学问》。据说,当年有不少企业家把这本书或推荐或赠送给自己的下属,以至于多年之后,当我参加出版该书的机械工业出版社的经管领域专家委员会的时候,出版社的领导依然对这本书当年的热销津津乐道,希望我们这些“专家”再贡献几个类似《执行》这样“火”的选题。

  当时我的角色也就是个“职业经理人”吧,但我的见识告诉我,早在代,美国麻省理工学院斯隆管理学院的每一间教室的黑板上方,都铭刻着:“让每一股的中期收益最大化!”尽管从这句箴言中还可以衍生出其他各种原则,但道理只有一个:企业是一个盈利的“组织”,而在这个组织里,“谁出资,谁就拥有公司!”老实说,当年对于这样的说法我没有任何的“异议”,组织需要严格的分工,需要流程的支撑,而“战略流程需要将人员和运营结合起来。”(《执行》中的话)而在这个组织里,老板,也就是公司的出资人,才是公司命运真正的掌握着,员工需要做的事就是,最大限度地理解、跟进、消化、执行这些战略,做好自己的本职工作。

  然而,几年之后,当我有机会自己坐在老板位子的时候,同样遇到公司战略目标与员工执行出现矛盾的时候,当我再次翻开《执行》这本书,企图寻找药方的时候。我突然发现,这本书曾经被多少人所“误读”--《执行》其实根本不是给员工写的,而是给老板们看的!

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