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TCL董事长李东生的管理之道:管理者应该学会观察孩子 诡计独裁管理秘诀

关键词: 管理者
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李东生,1957年7月出生,1982年毕业于华南理工大学无线电系。历任惠州市TTK家庭电器有限公司技术员、业务员、业务经理,惠阳地区电子工业总公司驻香港办事处业务经理,TCL通讯设备有限公司总经理,惠州市工业发展总公司发展部部长,惠州市电子通讯工业总公司副总经理,TCL电子集团公司总经理。现任TCL集团股份有限公司董事长、总裁、党委书记。

李东生曾参与惠州二十多个合资项目的引进和筹建,为惠州电子工业的起步和发展做了大量基础性工作。自担任TCL集团总裁以来,李东生成功地运用科学的经营管理方式,观念超前,行动超前,知人善任,重视人才,凭着对市场的高度敏感和对市场的准确切入,并结合资本运营战略和品牌推广战略,利用外资打自己的品牌,使企业持续高速成长,将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业运作成中国电子信息工业前五强,并在国内电子业率先建立起了一个遍布全国的营销网络。目前TCL已成为全国知名品牌,品牌价值达187.69亿元。李东生也于1994年被授予“发展中国家电事业特殊贡献功臣”称号,1995年被授予第五届“全国优秀青年企业家”称号。被评为全国劳模。入选为党的16大代表。12月当选“度人物”和获得唯一的年度创新奖。1月当选第十届全国人大代表。4月获得由全球并购研究中心、中国企业并购交易网和《英才》杂志等机构评选的“度中国十大并购人物”。

在我看来,包容比自己弱的人,尊敬比自己强的人,愿意听取不同的意见,才是一个管理者应有的风范。

  不论做人,还是做企业,诚信和口碑都是最重要的基石。管理者尤其应切记。只求目的,不择手段,也许能挣到“快钱”,但同时也在透支信用,会扼杀企业未来做大做强的机会。

  在现实中,管理者有不同的风格,有的温文尔雅,有的咄咄逼人,但都能达到他们的目标。许多人认为,管理者不应该谦虚,或者不应该过于谦虚。实际上,我们对谦虚的理解仍然有偏颇,谦虚不是去否定自己,而是尊重别人。“三人行,必有我师焉!”就是谦虚。

  管理者要时刻空掉自己,向能者学习。在现代中国人的观念里,往往对细枝末节的东西重视不够。古代工匠建造的木楼和高塔,没有使用一根钉子,但还能留传百世。当今电子产品的设计,也要提倡这种工匠精神,不仅外观设计要时尚,工艺也要精湛,最好看不到螺丝钉。

  管理者还应明白,商业关系不应该是你死我活的敌对关系,而是竞合关系。索尼与爱立信、飞利浦与LG、东芝与TCL的合作等等,无一不说明公司之间其 实是可以根据自身优势进行资源整合和产业重组的。中国文化讲究地盘,但地盘文化不应用在商业上。早年家电卖场经常爆发价格战、促销战甚至暴力冲突。在讲究 公平竞争的时代,这种现象早该结束了。

  在管理企业的过程中,找到失败的真正原因比指责和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸顿足,承受不了失败的结果,也找不到失败的原因,更找不到失败中潜藏的 变化和机会,才是完完全全的失败。找出原因并成功改善,意料之外的失败就能变成情理之中的成功。正是在这些成功和失败的摔打之中,企业才逐渐变得强大。

  管理者应该学会观察孩子。我们容易被眼前的事情束缚,实际上学会观察孩子,是很重要的功课。当你的小家伙兴致盎然地开始在网上冲浪,熟练地用父母的名字货到付款时,你就知道互联网时代来了,电子商务成熟了。孩子是我们的未来,作为管理者,不了解我们的未来,又如何前进呢?

  30年的创业经历让我体会到,创业之路通常有三个阶段:第一是跑腿阶段,这个阶段一定要有勇气走出去,胆量很重要。第二是动手阶段,电子制造业强调 工业能力,讲求效率、速度、成本和质量控制,心灵手巧很重要。第三是动脑阶段,要想讨市场喜欢,就要在跑腿、动手的基础上多琢磨,思维方式很重要。众所周 知,美国是个创业氛围很浓厚的国度,美国创业者的很多特质值得国人学习:首先是他们敢于梦想,对未来大胆设想,一旦验证就全情投入。其次是他们可以产业运 作,互为支撑。如产业链较全面,创业qq登录领红包软件可以专注一点,不用分散精力。最后是他们高度面向市场,一切以数据说话。要么有利润,要么有客户,十分客观,进展 一目了然。

  过去10年,中国企业在国际化发展之路上是摸着石头过河,未来如何进一步提高国际竞争力值得思考。我个人觉得,第一要抓住传统制造业升级换代的机会;第二,要通过产业创新,形成新型支柱产业;第三,通过商业模式的突破和服务经济的高速成长。

  提升中国企业全球竞争力的关键在于创新能力的积累和培养,要学习在全球范围内协同各方优势,通过创新实现共赢。创新是一场持久战,只有起点,没有终点。这个过程需要持续投入,也需要有利于创新的机制和土壤。

曾经在尤科斯公司工作过的经济学教授伊万诺夫说:“霍多尔科夫斯基在管理企业方面很独特,其经验就是:诡计+独裁。”

1995年,在拍卖当时全俄第二大石油公司尤科斯石油公司时,由霍氏控制的梅纳捷普银行受政府委托,负责该公司的股份拍卖。最终竞标成功者竟是由霍氏与其合伙人控制的另外一家公司。尽管由俄罗斯三大银行组成的竞标者开价比霍氏的高,却被梅纳捷普银行认定为资质不合格。另外,美国加州亿万富翁马丁·戴维斯当时也想参与竞标,霍氏专门派人游说和恫吓,戴氏最终退出竞标。

在俄罗斯百姓看来,尤科斯只卖3.5亿美元实在太便宜。因为该公司当时的拍卖标价为7亿美元。两年之后,当尤科斯在莫斯科交易所上市时,其身价达到70亿美元。

但霍氏却对媒体大吐苦水说:“你们不知道,我还尤科斯以前的税款时有多难!当时惟一能借给我钱的只有军火商,他们警告我,‘如果你不能按时还款,就提着脑袋来还’。”

所谓的“独裁”,指的是霍氏在尤科斯的集权管理的作风。

霍氏接手尤科斯初期,经常调换和解雇员工,曾一度导致劳资关系的紧张。那些受命做项目的工作小组会发现,总会有另一个小组在与他们做同样的工作。这种时刻存在的危机感,让员工们感觉到在尤科斯工作简直是在做极限运动。

1999年,霍氏用西方的企业标准重组了尤科斯,实行垂直管理体系,优化了财务管理,降低了生产成本,使尤科斯在不断的兼并中占尽优势。

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