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管理高管指点:我是这样管理下属的 一枝独秀,不应长在企业家阶层

关键词: 管理者
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管理下属,就是要管理好下属的工作,管理者必须明晰下属的工作职责,并充分授权。同时须记住以下几点:

  1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力,但是出了问题责任还是由管理者来承担,这样下属才能充分放开手脚去做事,并深感“士为知己者死”。

  2、授权不是放任不管、只要结果,还是需要管理者做好过程的监管和指导,保证事情的进展实时可控,不出意外。

  3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励,对做的不够好的地方要指出、批评,批评要做到对事不对人;并给予适当的处罚,处罚的目的是为了让下属吸取教训,从而下次做的更好。

  说到赞赏和批评,说起来容易,做起来可不简单,大有它的学问。现实中很多管理者不知道如何赞赏和批评员工。据不完全统计,大部分的管理者很少赞赏员工,而难得的几次赞赏也往往达不到应有的效果,员工也并没有因为管理者的赞赏而工作更加积极。同时管理者常常喜欢批评,但是又不知道方法技巧,本来批评的目的是为了让员工改正错误,但结果却适得其反,员工在遭受管理者不恰当的批评后,可能更加沮丧甚至一走了之。

  那么我们该如何去赞赏或批评员工呢,看看下面的方法是不是有一些参考价值。

  如何赞赏员工:

  1、赞赏要具体,针对某个具体的事件,而不是泛泛而谈。对于员工来说,就某个具体的事件对其进行赞赏,会让他更印象深刻而受鼓舞和感激,也会认为你是真的赞赏他,因为有事实为证。

  2、赞赏要善始善终,最忌虎头蛇尾,如开头表扬结尾批评。要明白是赞赏而不是批评员工,宁可先贬后褒,切忌先褒后贬,那样意义会完全不同。

  3、当众赞赏,员工的感觉会更好。人性的表现是有什么好事希望别人都能知道,那样很有面子,因此最好当众赞赏员工,他会很享受那种被众人羡慕眼神注视的感觉,也会感激你一辈子。

  4、赞赏要记录备案,以示重视和正式。如果能把每次的赞赏记录在案,一方面能通过之了解员工的历史工作表现情况,另一方面员工也会觉得真正受到重视,赞赏的分量因此更重。

  5、主动寻找机会赞赏员工。在日常的工作中随时随地的赞赏员工,而不是一定要等到重要的事件发生后,将赞赏作为常态化进行,做一个真正会赞赏员工的管理者,你会更加赢得员工的喜爱。

  如何批评员工:

  1、迅速的批评。管理学上有一个火炉法则,是说手一碰到火炉就立即觉得疼痛,即即时效应。批评也应如此,员工发生错误要立即指出,而不能拖得太久,那样他的印象已不再深刻。

  2、私下、面对面的批评和出错指导。正如前面所说,人性是希望在众人前被赞赏,同时更希望挨骂的时候,周围都没有人知道。管理者需要顾及员工的面子,有些员工甚至可能因为被当众批评丢了面子而恼羞成怒离职走人,那样就违背了批评的初衷。 当以福特、通用等象征工业革命高潮大企业逐渐成为影响美国社会的主流力量,当福特公司创始人福特、通用总裁斯隆等开始成为美国社会呼风唤雨的大人物。这时的美国,以报纸为首的媒介已经走过了一百多年:早在1810年美国就有了376家报纸,到1828年已达到将近900家。这时的美国,哈佛,哥伦比亚等一批“常青藤大学”已走过一两百年,美国中介服务与监督组织如律师事务所等也已经成为经济生活的主角之一。

  事实上,在美国甚至包括日本在内的整个西方企业家阶层并不是社会变革的先驱阶层,当企业家阶层形成的时候,构成中产阶层的主要力量如作家,教师,律师,会计师,公务人员,小业主,记者早已成为社会活动的主角。真正的企业家阶层和职业经理人阶层其实也就一百多年的历史。

  这种格局告诉我们,企业家阶层作为现代工业革命的推动者,同时也是市场经济与法制社会的产物。用大白话说,企业家创造财富,同时,如果没有市场经济制度(政府)与法制社会(监督),那么企业家自己也不会被创造出来,至少不持续。

  分析西方企业家发展历程,就会看到在市场经济制度下,存在着三个平台的共生与共赢,这就是企业构成的操作平台,媒介构成的理性平台,以及大学、研究机构与咨询公司等构成的思维平台。这三个平台颇像政治上的三权分立的作用:既相互独立,相互监督又相互依存。企业的操作平台强调的是结果,即如何通过资源整合,创造利润。理性平台提供的是第三方公正,这种公正和客观源于制度保证与职业道德:美国报纸主编协会在1923年颁布了新闻工作准则;职业新闻工作者协会1926年通过道德规范。而大学、研究机构或咨询公司为企业提供方向与手段,其生存逻辑是:靠卖知识为生。像近年来安然、安达信的倒闭,很大程度就受益于媒介的第三方推动。我们很难想像,没有媒介的第三方公正,安然或安达信这类世界一流公司会如此快地倒闭。

  中国市场经济是从计划经济转型而来的,同样,中国社会结构也是从计划体制转型而来的。我们的转型政策是“让一部分人先富起来”,用在社会结构上,就是 “让企业先强大起来”。这种转型政策下的企业家阶层,在整个社会结构中变成了一枝独秀:企业家将操作平台、理性平台、思维平台“三位一体”——企业家既代表了第三方对自己的评价,也代表了业界“大脑”对未来和发展道路的指引,更不用说一手控制的企业操作平台了。这样的结果是,企业无论大小,企业首脑都在有意无意地在制造个人崇拜,都在用权力或金钱诱使下属对自己“神化”。 所以,我们也就不奇怪这二十多年来,那些落马的企业家,大多是自我放大到极致之后,乐极而生悲。

  当改革开放过去二十多年后,我们的政策已经开始调整为“建设和谐社会”,而不是简单的“让一部分人先富起来”,在这种情况下,当企业家们在兴高采烈地庆祝自己的企业多少多少周年的时候,他们可能忘记了两点:一方面,与企业共生的其它部分,比如媒介,比如大学或研究机构发展到什么程度了?显然,企业作为社会共生体的一部分,没有其它平台的发展,企业平台的兴盛就可能不过是个泡沫。如果要单纯谈市场繁荣,那“清明上河图”描绘的兴盛又为什么会昙花一现?另一方面,中国大部分企业的成功经验是在双轨制下突围而来的,是在缺乏足够媒介平台监督,缺乏思维平台支撑的情况下形成的,这种成功经验非常狭隘。在新的市场经济制度与和谐社会环境下,接下来就反而是这批企业家的不适应:他们的成功经验已经过时。

  由此来看,我们可能就不那么兴奋了。当我们的商业界只有企业之操作平台,缺乏思维平台对规律的提示与对未来的把握,缺乏理性平台之第三方公正,那么企业家就像三只脚的桌子只剩了一只脚,除了将这只脚的能力放大来支撑这张桌子,他又有什么更好的办法?

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